2. La agrupación de las actividades necesarias para el cumplimiento de los objetivos.

3. La asignación de Cada grupo de actividades a un administrador por dotado de la autoridad necesaria para supervisarlo.

5. Un idea clara de los principales deberes o actividades implicados

6. Un área discrecional o de autoridad para que la persona ejerza una función determinada sepa que puede hacer cumplir las metas.Una estructura organizacional debe diseñarse para determinar quien realizara cuales tareas y quien será responsable de que resultados para eliminar obstáculos al desempeño que resultan de la confusión e incertidumbre respecto de la asignación de actividades y para tender las redes de la toma de decisiones y comunicación que respondan y sirvan de apoyo a los objetivos empresariales.<br />CAPITULO 7<br />Organización formal e informal<br />Organización Informal<br />Frente a un problema organizacional es más fácil pedir ayuda a alguien que se conozca personalmente que a alguien que sabe es que ocupa determinado sitio en un organigrama.<br />Keith quien ha escrito abundante sobre el tema y a cual definición nos atendremos a este libro, describió la organización informal como: “ una red de relaciones personales y sociales no establecida ni requerida por la organización formal pero que surge espontáneamente de la asociación de las personas”<br />Organización Formal <br />Se entiende como la estructura intencional de funciones de una empresa formalmente organizada. Para proceder correctamente a la organización, un administrador debe generar una estructura que ofrezca las mejores condiciones para la contribución eficaz de un desempeño individual.<br />La organización formal debe ser flexible. Dar lugar a la discrecionalidad, la ventajosa utilización del talento creativo y el reconocimiento de los gustos y capacidades individuales en las organizaciones más formales<br />Niveles organizacionales y tramo de administración<br />En tanto que el propósito de la organización es volver eficaz la cooperación humana, la razón de que existían niveles organizacionales estriba en las limitaciones del tramo de administración.<br />Problemas con los niveles organizacionales<br />Impera la tendencia a concebir y departamentalización como fines en si mismo y a medir la eficacia de las estructuras organizacionales en términos de claridad y suficiencia de departamentos y niveles departamentales. Pero la división de las actividades en departamentos y en una organización jerárquica y la creación de múltiples nieles no son del todo deseables por si solas.<br />En primer lugar, los niveles son costosos. A medida que se incrementan, se precisa de cada vez más esfuerzos y recursos para su administración ya que implican administradores tradicionales, personal que asista a estos y la necesidad de coordinar actividades departamentales más los costos de instalaciones del personal.<br />La producción real esla que se obtiene de los obreros, ingenieros, quienes representan o podrían lógicamente representar la “fuerza de trabajo directa”. Los niveles por encima de línea de fuego son ocupados predominan por administradores cuyo costo seria deseable eliminar en la medida de lo posible.<br />Factores que determinan un tramo eficaz<br />El numero de subordinados que un administrador puede supervisar eficazmente depende del impacto delos factores subyacentes. A demás de cualidades personales como mente agil, facilidad de trato con la gente y capacidad para demandar lealtad y respeto, la determinante mas importante es la habilidad del administrador para reducirla cantidad del tiempo que debe dedicar a sus subordinados. <br />Necesidad de equilibrio<br />Quizá los subordinadores tengan más subordinados de los que se pueden dirigir fácilmente, aun si delegan autoridad se capacitan, formulan planes y políticas con toda claridad y adoptan técnicas eficientes del control y comunicación. También es cierto que a medida que una empresa crece. Las limitaciones del tramo de administración obligan a incrementar el número de niveles debido sencillamente a la existencia de un mayor número de personas para supervisar.<br />Para ello se requiere un equilibrio más preciso entre todos los factores pertinentes de una situación dada. Lo esencial es balancear en su totalidad los costos de adopción de un curso u otro y no solo costos financieros si no también los costos en la moral y el desarrollo personal de los empleados y así como el cumplimiento de los objetivos empresariales.<br />Ambiente organizacional para el espíritu emprendedor y el emprendedor interno<br />A veces es necesario tomar medidas organizacionales especiales para fomentar y utilizar el espíritu emprendedor. Se cree con frecuencia que el espíritu emprendedor se aplica exclusivamente a la administración de pequeñas empresas pero algunos autores han extendido este concepto a fin de aplicarlo a grandes organizaciones y a administradores con funciones empresariales de promoción de cambios para el debido aprovechamiento de nuevas oportunidades.<br />La esencia del espíritu emprendedor es la innovación, el cambio orientado a metas para la utilización del potencial de la empresa. Como empresarios, los administradores deben pugnar por el constante mejoramiento de la situación.<br />El emprendedor interno y el emprendedor<br />El emprendedor interno es la persona que fija su atención en la innovación y la creatividad y transforma un suelo o idea en un negocio redituable operando dentro del ámbito organizacional.<br />El emprendedor es la persona que realiza cosas similares pero fuera del escenario organizacional. Los emprendedores poseen la capacidad de percibir una oportunidad y de obtener tanto el capital, trabajo y otros insumos.<br />Creación de un ambiente para el espíritu emprendedor<br />Dado la responsabilidad administrativa crear el ambiente para el eficaz y el eficiente cumplimiento de metas grupales, los administradores deben promover las oportunidades para que los emprendedores utilicen su potencial de innovación. Los emprendedores asumen riesgos personales al iniciar cambios y esperan ser recompensados.<br />Las ideas de las personas innovadoras suelen ser contrarias al saber convencioanl. Las compañías como 3M se esfuerzan conscientemente por desarrollar condiciones organizacionales para la promoción del espíritu emprendedor en su interior.<br />Entre los requisitos más importantes que debe seguir un emprendedor están la seguridad de sí mismos, disposición de trabajar intensamente, la posesión de experiencia en el producto, sólidos conocimientos generales y algo de dinero para comenzar.<br />Innovación y espíritu emprendedor<br />Cuando se habla de innovación y espíritu emprendedor, se piensa al instante en el éxito alcanzado por personas como Ross Perot en Electronic Data Processing. Convertirse en millonario yy conseguir lo pronto mediante el establecimiento de nuevas compañías es sin duda una idea sumamente atractiva. Los emprendedores tienen ideas creativas emplean recursos y habilidades administrativas para satisfacer las necesidades identificables en el mercado, si tiene éxito el emprendedor podría volverse rico.<br />Las innovaciones exclusivamente basadas en ideas brillantes pueden ser muy riesgosas y aveces son un fracaso. Es probable que los ambiciosos planes de general Electronic sobre la fabrica del futuro hayan sido un costoso error. Por lo general las innovaciones más exitosas con las menos espectaculares. <br />Reingeniería de la organización<br />El nuevo concepto administrativo conocido como reingeniería es de un reciente aparición de la bibliografía de administración. Michael Hammer y James Champy definen la reingeniería como el “replanteamiento fundamental y rediseño radical de los procesos empresariales para obtener drásticas mejoras en las medidas críticas y contemporáneas de desempeño como costos, calidad, servicio y rapidez.”<br />El recorte de personal no es el propósito básico de la reingeniería aunque casos esta desemboca en la necesidad de contar con menos número de personas. El trabajo en equipo es cada vez mas importante en la organización modernas. Pero los esfuerzos de los equipos basan en la confianza la que solo puede forjarse después de un periodo prolongado.<br />A pesar de sus limitaciones la reingeniería puede ser un instrumento muy poco poderoso. No obstante se trata únicamente de un instrumento. Sugerimos por tanto que la reingeniería se integre con otros sistemas en el nuevo modelo.<br />Estructura y proceso de la organización<br />Para poder concebir a la función de organización como proceso es preciso considerar varios elementos fundamentales. En primer lugar la estructura debe ser reflejo de objetos y planes dad que las actividades se derivan de ellos. En segundo deben ser reflejo de la autoridad con que cuenta con la dirección de una empresa. La autoridad en una organización es un derecho socialmente determinado para ejercerla discrecionalidad, en consecuencia sujeta a cambios. En tercer lugar la estructura de una organización debe responder a las condiciones en que las encuentra. Y en cuarto lugar, puesto que toda la organización está integrada por personas en la agrupación de actividades y las relaciones de autoridad de una estructura organizacional se debe tomar en cuenta las limitaciones costumbres de los individuos.<br />Capitulo 8<br />Departamentalización por números simples<br />La departamentalización por números simples fue importante método de organización en tribus, clanes y ejércitos. Aunque ahora ha caído en desuso es probable que siga teniendo ciertas aplicaciones en la sociedad moderna.<br />Consiste en contar las personas que habrán desempeñar los mismos deberes y disponerlos bajo la supervisión de un administrador. Lo esencial en este caso no son las actividades que desarrollaran esas personas el lugar donde trabajaran loe materiales que emplearan sino el hecho de que el éxito de sus empeños depende únicamente del número de personas involucradas.<br />Departamentalización por tiempo<br />Una de las modalidades más antiguas de departamentalización, empleada por lo general en los niveles inferiores de la organización, es la agrupación de actividades con base en el tiempo. La existencia de turnos de trabajo es común en muchas empresas en las que la que la jornada laboral no será suficiente.<br />Ventajas: <br />Es posible prestar servicio mas allá de la jornada habitual de 8 horas y en muchos casos durante las 24 horas del día. A algunos estudiantes les resulta conveniente trabajar de noche.<br />Desventajas: <br />Cabe la posibilidad que durante el turno nocturno no se ejerza la debida supervisión, este modelo resiente los efectos de la fatiga, la existencia de muchos turnos puede causar problemas de coordinación y comunicación.<br />Departamentalización por función empresarial<br />Departamentalización territorial o geográfica<br />El principio del tramo de administración, visto en el capítulo anterior, el cual postula que hay un límite al número de subordinados que un administrador puede supervisar eficazmente, aunque el número exacto dependerá del impacto de los factores subyacentes, sería el factor limitante en el tamaño de las empresas si no existiera el recurso de departamentalizacíón.<br />A la agrupación de actividades comunes u homogéneas para formar una unidad de organización se la conoce como departamentalización.<br />Un administrador puede emplear cualquiera de las siguientes maneras de dividir una estructura, siempre encaminado a alcanzar el objetivo u objetivos de la empresa.<br />Tipos Departamentalización<br />Principal Caracteristica<br />Por números simples<br />Número de personas<br />Por tiempo<br />Jornadas de trabajo<br />Por función empresarial<br />Actividades según la función desarrollada.<br />Territorial o Geográfica<br />En base a territorios o región.<br />Por tipo de clientes<br />En base a clientes comunes<br />Por procesos o Equipo<br />En base al flujo del producto o cliente<br />Por productos<br />Por línea de producto<br />Organización Matricial<br />Combinación de función y por productos.<br />Unidades Estratégica Negocios<br />Pequeñas empresas de una gran compañía.<br />La estructura organizacional en un medio del que se sirve una organización cualquiera para conseguir sus objetivos con eficacia<br />Lo importante de este capítulo es destacar que el recurso de departamentalización no es crear una estructura inflexible, sino agrupar actividades similares en la forma más conveniente, en función del logro de los objetivos de la empresa.<br />Como conclusión podemos determinar que la departamentalización es la división y el agrupamiento de las funciones y actividades en unidades específicas, con base en su similitud, es conveniente observar la siguiente secuencia:<br />1 .Listar todas las funciones de la empresa.<br />2. Clasificadas.<br />3. Agrupadas según un orden jerárquico.<br />4. Asignar actividades a cada una de las áreas agrupadas.<br />5. Especificar las relaciones de autoridad, responsabilidad, y obligación entre las funciones y los puestos.<br />6. Establecer líneas de comunicación e interrelación entre los departamentos.<br />7. El tamaño, la existencia y el tipo de organización de un departamento deberán relacionarse con el tamaño y las necesidades específicas de la empresa y las funciones involucradas.<br />Una organización matricial es un enfoque organizativo que asigna especialistas de diferentes departamentos funcionales para que trabajen en uno o más proyectos dirigidos por un gerente de proyecto.<br />A lo largo de la dimensión vertical, se agregan los diversos proyectos que la empresa está desarrollando. Cada proyecto está dirigido por un gerente que integra personal de<br />cada uno de los departamentos funcionales. La inclusión de esta dimensión vertical a los tradicionales departamentos funcionales horizontales, entrelaza los elementos de la departamentalización funcional y de producto, de allí el término matricial o matriz.<br />Capitulo 9<br />Autoridad de línea /staff empowerement y descentralización <br />En el estudio de la organización es vital un claro entendimiento de las relaciones que existen entre las unidades de una organización formal. Son posibles muchos tipos de relaciones, basadas principalmente por diferentes usos de tipos de autoridad. A su vez, se emplean diferentes tipos de autoridad para hacer factible el funcionamiento de la organización. <br />La estructura organizacional en un medio del que se sirve una organización cualquiera para conseguir sus objetivos con eficacia.<br />Aquí vale la pena establecer la diferencia entre autoridad y poder. La autoridad es una organización de derecho propios de un puesto, mientras que el poder es la capacidad de un individuo o grupo de individuos para influir sobre otras personas.<br />La prioridad entre responsabilidad y autoridad es algo difícil de conseguir. Los mandos tienen más responsabilidad que autoridad, basándose en esta realidad tratan de delegar responsabilidades en otros y eximirse en 10 posible de dar cuentas sobre los resultados de las decisiones.<br />En organizaciones orgánicas, las decisiones son de variedad grupal, y por lo tanto es difícil identificar en una persona al responsable. En consecuencia, el resultado es que se oscurece la responsabilidad por los esfuerzos de los mandos de protegerse a sí mismos contra el riesgo de ser llamados por decisiones de resultados adversos.<br />Dentro del análisis del poder, debemos destacar un concepto que se usa actualmente, el empowerment, éste se define como el poder que tienen empleados, administradores o equipos para tomar decisiones sin tener que recurrir a la autorización de sus superiores.<br />Existen algunos tipos de poder, a continuación se enuncian:<br />PODER COERCITIVO: Basado en el temor y el miedo. Miedo a castigos, regaños, despidos, etc.<br />PODER DE CONEXIÓN: Basado en las relaciones del líder con personas influyentes.<br />PODER DE RECOMPENSA: Cuando el líder puede facilitar recompensas.<br />PODER DE LEGITIMIDAD: Basada en la posición jerárquica del líder.<br />PODER POR PERSONALIDAD: Fundado en las características personales del líder, en el agrado o su admiración que suscita, en su personalidad.<br />PODER POR INFORMACIÓN: Debido a la información valiosa que tiene el líder.<br />PODER DEL EXPERTO: Basado en la capacidad, conocimientos y competencia del líder. El respeto generado induce al seguimiento del líder.<br />Además el poder es un proceso estratégico que busca una relación de socios entre la organización y su gente, aumentar la confianza, responsabilidad, autoridad y compromiso para servir mejor al cliente.<br />Un equipo con empowerment. constituyen un grupo de trabajo con empleados responsables de un producto, servicio, que comparten elliderazgo colaboran en el mejoramiento del proceso del trabajo, planean y toman decisiones relacionadas con el método de trabajo.<br />Características de equipos con empowerment:<br />• Se comparte las tareas administrativas dentro de organización y el liderazgo.<br />• El equipo proporciona ideas para la estrategia de negocios.<br />• Son comprometidos flexibles y creativos.<br />• Coordinan e intercambian con otros equipos y organizaciones.<br />• Se mejora la honestidad, las relaciones con los demás y la confianza.<br />• Tienen una actitud positiva y son entusiastas.<br />Son características del crecimiento vertical de una empresa, las relaciones de superior a subalterno, es decir que aquel que delega autoridad en éste, quien a su vez delega en otro y así sucesivamente hasta formar una línea que va desde la cima hasta el fondo de la estructura orgánica. La línea de autoridad así formada a dado origen a la expresión “autoridad de línea”.<br />La autoridad lineal, la comprende fácilmente el personal de una empresa. Es una línea directa entre el superior y los subalternos.<br />El uso del término staff da lugar a muchas interpretaciones falsas en administración. Literalmente la palabra significa un bastón que se lleva en la mano como apoyo. Por lo tanto las relaciones de autoridad de staff se consideran originalmente como las relaciones que se emplean para apoyar a las relaciones de autoridad de línea. Staff significa una función de apoyo, está destinada a ayudar al ejecutor.<br />Esta doble identificación se presta en algunas ocasiones a que el estudiante se confunda. Para mayor claridad, es útil analizar el trabajo de una unidad desde el punto de vista de los objetivos principales de una empresa. Si la autoridad sobre las actividades está directamente relacionada al cumplimiento de los principales objetivos, las unidades son de línea. En cambio, si la autoridad sobre las actividades está indirectamente relacionada con los principales objetivos y su cumplimiento, las unidades son de staff. En este último caso, la meta inmediatamente puede ser lograr objetivos auxiliares, los cuales, a su vez, ayudarán a realizar los objetivos principales.<br />Sin embargo en la práctica, el armonioso trabajar juntos de un grupo en la empresa, encuentra obstáculos, existen honradas diferencias de opinión sobre quién debe decidir, cuál decisión es mejor y quién toma qué acción cuando se adopte la decisión.<br />Desde el punto de vista de organización la autoridad de línea es más fácil de identificar que la staff, el cual es un concepto muy particular. En su mayor parte 10 más difícil en la organización es la identificación y utilización de la autoridad staff, junto con el reconocimiento de su verdadera relación con la línea.<br />Los gerentes de línea en ocasiones se quejan de que la gente de staff tiende a apropiarse del crédito por el trabajo que resulta exitoso y a echar la culpa a la línea en caso contrario. Otras de las quejas es que el staff asume la autoridad lineal.<br />Una solución para estos puntos de vista opuestos podría ser la adopción de estas tres sugerencias:<br />Primero. Mejorar el entendimiento de las relaciones de autoridad básicas en la organización. Esto sugiere unos mejores esfuerzos de comunicación y capacitación en áreas tales como los tipos y relaciones de autoridad, la diferenciación entre autoridades de staff y la importancia de definir con claridad los canales de autoridad.<br />Segundo. Crear una mayor aceptación de lo que realmente es la organización. Esta se refiere a la gente que trabaja junta en forma efectiva hacia un objetivo.<br />Tercero. Acentuar la interdependencia, no la separación entre las diversas unidades de la organización y sus administraciones respectivas. Cada unidad debe considerarse y evaluarse por su contribución al todo, no por lo que logra en sólo su propia actividad.<br />. <br />Si es posible combinar estos puntos, el staff puede ser muy beneficioso para una empresa; sin embargo también presenta limitaciones, como:<br />• Riesgo de debilitar la línea de autoridad.<br />• Falta de responsabilidad del staff.<br />• Riesgo de que se piense en el vacío.<br />• Problemas administrativos.<br />Autoridad de línea.<br />Se denomina autoridad de línea la que detecta un mando para dirigir el trabajo de un subordinado.<br />Es la relación directa de superior-subordinado que se extiende de la cima de la organización hasta el escalón más bajo, y se le denomina “cadena de mando”.<br />Autoridad de personal<br />Delegada progresivamente en terceros, ya sea por la especialización de los mismos o por los recursos con que cuentan.<br />Es necesario crear funciones específicas de autoridad de personal para apoyar, ayudar y aconsejar. Un ejemplo podría ser: El responsable de un supermercado no puede manejar en forma directa y eficiente la administración y las compras, para lo cual crea el departamento de compras, con un responsable directo y con autoridad sobre los trabajadores de ese departamento.<br />Autoridad funcional<br />Es la autoridad que tendría el administrador del supermercado sobre todos los empleados del mismo. Esta autoridad complementa la de línea y la de personal.<br />Conclusión:<br />L a organización es muy importante dentro de cualquier empresa, de esto depende que se logren sus metas.<br />La estructura organizativa del trabajo que tenga una empresa influye directamente en la percepción que pueda tener un trabajador de sus condiciones laborales y en su rendimiento profesional.<br />Una estructura organizativa muy vertical, con una larga cadena de mando y tramos de control corto no favorece el trabajo en equipo, por el contrario las estructuras horizontales facilitan mejor el trabajo en equipo.<br />La estructura organizacional influye en la cantidad de reglas, procedimientos, trámites y otras limitaciones a que se ven enfrentados los trabajadores en el desarrollo de su trabajo.<br />Bibliografía:<br />Koontz, Harold (1999). “Administración, una perspectiva global” (onceava edición). McGraw Hill, México D.F. <br />